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Ambiente Corporativo, Consultoria, Controle, Geral, Gestão, Planejamento, Processos, Qualidade

BenchmarkingPrezados leitores, feliz 2016! Estamos de volta e no primeiro post do ano, vamos abordar mais um assunto de extrema relevância para as empresas. O Benchmarking, em tradução livre significa “Referência” e baseia-se em uma atividade contínua de pesquisa das melhores práticas de mercado. Como vimos no post sobre KPI, as empresas precisam medir seus processos com o intuito de atingir a excelência. Porém, o fato da empresa conseguir medir seus processos não garantirá a ela esse atingimento. E a metodologia “tentativa-e-erro” não é uma opção viável no ambiente competitivo de hoje.

É nesse cenário que o Benchmarking pode atuar, onde tenta-se obter as informações sobre como as empresas líderes de mercado trabalham e como conseguiram alcançar o tão almejado sucesso. Muita gente deve se perguntar: “Mas isso não seria espionagem industrial”? É claro que não estamos falando disso! É possível observar as melhores práticas das empresas através, por exemplo, de uma loja física, percebendo como as promoções são apresentadas, como os produtos ficam expostos, o layout da loja, entre outros. Já num site (comércio eletrônico), os mesmos itens podem ser observados, guardadas as devidas características de cada modalidade. A Internet também pode ser uma valiosa fonte de informações e também há empresas de Benchmarking especializadas no mercado que prestam este tipo de serviço.

Passo a passo

Para realizar um bom Benchmarking, as empresas devem seguir algumas etapas importantes:

  1. Sempre que possível, avaliar os processos internos para detectar possíveis melhorias. Ninguém conhece melhor a empresa do que ela mesma!
  2. Saber quais são as empresas líderes no setor em que atua;
  3. Entender como elas funcionam, capturando o maior número de informações sobre as mesmas ou contratar empresas especializadas;
  4. Comparar as práticas de mercado com as práticas atuais da sua empresa;
  5. Mapear as principais diferenças e escalonar os processos que possuem mais urgência de serem revisados;
  6. Executar as mudanças necessárias nos processos;
  7. Definir novos KPIs (caso não existam) com metas a serem alcançadas, no intuito de medir o sucesso do(s) novo(s) processo(s).

Tipos de Benchmarking

Existem alguns tipos, que podem ser classificados em Competitivo / Não Competitivo / Interno / Externo / De desempenho /Funcional / De Cooperação.

Cada tipo refere-se a um tipo de busca de informação e varia conforme o ambiente no qual se busca a informação, a modalidade da troca de informações e a relação entre as empresas envolvidas. Entenda qual o mais adequado para sua empresa e mãos à obra!

Vantagens do Benchmarking

  • Conhecer melhor a sua empresa e o mundo à sua volta (concorrência ou não).
  • Melhorar o desempenho aprendendo com quem faz melhor.
  • Compreender melhor seus resultados, forças e fraquezas.
  • Crescimento e aprimoramento das equipes, a partir de novos ensinamentos e práticas.

Desvantagens do Benchmarking

  • Questões éticas (se ocorrer a espionagem).
  • Dificuldade em obter as informações necessárias.
  • Dificuldade em comparar processos de empresas distintas e aplicar à realidade da empresa (processos não comparáveis).

A Priority Partners pode ajudar à sua empresa a identificar suas necessidades de melhorias e auxiliar na atividade de Benchmarking. Conte com a gente!

Boa semana e fica a dica!

Equipe Priority Partners

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FCFF

Hoje vamos falar sobre mais um indicador de desempenho muito utilizado na avaliação de empresas, o Fluxo de Caixa Livre para a Firma (FCFF). Como o próprio nome sugere, trata-se de um indicador que mede o dinheiro disponível para todos os credores da empresa (Acionistas e Terceiros).

Para obter o FCFF, vamos começar com o NOPAT, que significa o lucro operacional da empresa. Agora, vamos fazer três ajustes ao NOPAT da seguinte maneira:

FCFF = NOPAT + Depreciação – Investimento(CAPEX) (+/-) Variação de Capital de Giro

  • Depreciação – É necessário somar a depreciação de volta ao NOPAT pois ela é uma despesa que não apresenta desembolso de caixa.
  • Investimento (CAPEX) – Envolvem saídas de caixa que não aparecem no DRE, portanto, não fazem parte do NOPAT e precisam ser tratados separadamente.
  • Variação de Capital de Giro – As variações nas contas patrimoniais que afetam o Capital de Giro e por consequência o fluxo de caixa, precisam ser somadas ou subtraídas ao FCFF conforme o caso.

Para facilitar, vamos ao exemplo da nossa empresa XYZ:

FCFF XYZ

A empresa XYZ obteve um Fluxo de Caixa livre para a Firma (FCFF) positivo de 810,00. Com isso, ela poderá quitar as suas dívidas tanto com os terceiros quanto com os acionistas (que esperam retorno sobre o capital investido). Os 34% representam os impostos médios, que totalizaram 510,00.

Utilização do FCFF

O FCFF é bastante utilizado para calcular o valor das empresas. Ele é obtido calculando-se o Valor Presente Líquido do FCFF descontado pelo Custo Médio Ponderado de Capital (WACC). Devido ao fato do FCFF ser obtido antes do pagamento da dívida bancária, ele também é considerado como Fluxo Desalavancado. Vale ressaltar que esse fluxo não leva em consideração qualquer benefício de imposto devido aos pagamentos dos juros sobre a dívida. O motivo é simples: no cálculo do WACC, já consideramos esse benefício na hora de calcular o custo de capital de terceiros e incluí-lo nesse fluxo seria errado em função de duplicidade.

A Priority Partners é especialista em Valuation e desenvolvimento de modelos para controlar o fluxo de caixa de sua empresa. Conte com a gente!

Boa semana e fica a dica!

Equipe Priority Partners.

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PDCA

No post de hoje abordaremos mais um assunto ligado à qualidade e ao controle de processos. O PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act ou em português Planejar, Executar, Checar ou Controlar, Agir é provavelmente o mais conhecido dos conceitos de gestão da qualidade. O conceito foi criado na década de 20 e aprimorado pelo estatístico americano W. E. Deming em meados de 1950.

Apesar de ser extremamente simples, essa ferramenta pode ser aplicada em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o chão de fábrica. E assim como outras ferramentas de controle de qualidade, é uma forma organizada e estruturada de detectar e resolver problemas.

Podemos ver seu diagrama na figura abaixo:

PDCA

  • Plan – Este é o primeiro passo do ciclo de melhoria contínua, sendo responsável pelo mapeamento e definição do processo ao qual se deseja medir. É fundamental que nesta fase se defina qual o objetivo e aonde se quer chegar (meta), assim como os métodos que permitirão alcançar os objetivos propostos.
  • Do – O segundo passo será a execução do que foi planejado, e envolve treinamento das equipes e a coleta de dados para análise. É o famoso “mãos à obra”!
  • Check – O terceiro passo trata de uma verificação dos dados coletados na fase anterior. Através da análise das informações, será possível detectar erros ou falhas no processo.
  • Act – O quarto e último passo refere-se às ações tomadas para correção dos possíveis erros encontrados na fase anterior. Nesta fase normalmente ocorrem ajustes no intuito de equilibrar os resultados obtidos aos resultados pretendidos. Dependendo das discrepâncias, processos podem ser modificados em sua totalidade. Vale ressaltar que caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções, etc.

O término da última fase origina um novo ciclo PDCA. Um novo plano de ação poderá ser definido para otimizar as correções feitas ou simplesmente para desenvolver melhorias nos processos. Com isso, temos fundamentalmente a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total.

É fácil implantar o PDCA?

Por ser extremamente didático e de fácil assimilação, o PDCA pode ser amplamente utilizado nas empresas. Uma questão importante é que o brasileiro, em média, é mundialmente reconhecido como avesso ao planejamento. Portanto, a implantação desta ferramenta em algumas empresas pode tornar-se tarefa árdua, pois vai requerer algumas quebras de paradigmas, mudanças de hábitos, muita disciplina e, para completar, vai mexer com a zona de conforto das equipes.

Nesse cenário, a empresa precisará decidir o quanto de energia vai querer investir na Gestão de Pessoas para alcançar este objetivo. A única certeza que temos é que esta ferramenta, repetida diversas vezes, traz inúmeras vantagens competitivas ao negócio, fazendo com que a qualidade e excelência sejam pontos estratégicos dentro da organização. Para a maioria dos negócios, no mundo competitivo e globalizado dos dias de hoje, isso é fundamental para sua continuidade.

Conte com a Priority Partners para ajudar à sua empresa na criação de ferramentas de controle de qualidade.

Boa semana e fica a dica!

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5 erros comuns na gestão

Na dica de hoje mais um post da nossa parceira de negócios Artsoft Sistemas, de autoria do Sr.Marcos Leite, sócio da Artsoft Sistemas desde 1996 e responsável pela área de Marketing e Vendas da empresa.

A Gestão Por Diretrizes (GPD) nasceu de práticas japonesas de qualidade entre as décadas de 50 e 60, através da introdução de itens de avaliação como: diretrizes, planos, organizações, análise e controle na metodologia da Administração por Objetivos.

O objetivo desse tipo de gestão é alcançar uma melhoria contínua no desempenho da empresa por meio de “rupturas” no desempenho atual, concentrando todos os esforços em atividades prioritárias para a meta. Ou seja, deve-se focar em melhorar tudo aquilo que se considera errado ou atrasado no processo de produção da empresa. Mesmo se tratando de uma metodologia de trabalho largamente utilizada pelas empresas, ainda assim há erros comuns e possíveis de serem evitados. Listamos os 5 principais:

Falta de clareza O princípio básico para a implementação de uma Gestão Por Diretrizes é que a alta administração da empresa, seus donos e diretores, possuam uma visão muito clara dos próximos passos do negócio. A partir disso é fundamental que os colaboradores hierarquicamente abaixo estejam inseridos nesses planos. A importância dessa clareza é para que todas as pessoas envolvidas estejam engajadas pelos mesmos objetivos e prazos. A melhor forma de se atingir este estado é incluir todos no processo de planejamento da gestão.

Falta de comunicação Outro erro comum e que muitas vezes está ligado ao erro que citamos anteriormente é a falta de comunicação. A Gestão Por Diretrizes exige que todos na empresa estejam em constante contato, mesmo que respeitando suas posições de trabalho. Isso deve-se, basicamente, por dois motivos: primeiro porque o nível de cobrança e pressão por resultados irá aumentar; segundo porque esses resultados só aparecerão se o seu time tiver acesso a você e a outros gestores. A GPD auxilia no aumento da eficácia de uma empresa, que muitas vezes significa mais lucros. Portanto, é preciso driblar a falta de comunicação aproximando os times e criando canais onde todos possam trocar informações e eliminar dúvidas. Falta de planejamento A Gestão Por Diretrizes é dividida em quatro etapas: planejamento, execução, verificação dos resultados alcançados e finalmente, revisão e auditoria. Na etapa de planejamento é que se estabelece o que precisa ser melhorado durante o próximo ciclo baseado nos resultados do ano anterior ou do ciclo anterior. Dessa forma, não é incomum que muitas empresas confundam este planejamento com a própria GPD. A falta de planejamento no início do processo fará com que toda a gestão seja prejudicada. Por isso, há a importância de gastar mais tempo com os desdobramentos das metas que precisam ser cumpridas do que partir diretamente para a execução. Apenas com uma análise profunda do que precisa ser melhorado é que a GPD será eficaz. Controle da capacidade inventiva A gestão por diretrizes pode fazer com que a empresa experimente um salto qualitativo nas suas operações, alcançando uma certa estabilidade em níveis de produção e qualidade. Por outro lado, ela também força as empresas a adotarem uma forma de trabalho mais rígida, onde metas, prazos, indicadores e avaliações se tornam comuns ao dia-a-dia dos colaboradores. Dessa forma, não se exige mais das pessoas que elas sejam inventivas. Ou seja, elas precisam seguir um cronograma, muitas vezes baseado em um plano de metas, sem poder se desviar. Desvios, nesse caso, podem ser prejudiciais à empresa. Esse tipo de ambiente precisa ser controlado para que não ocasione uma rotatividade alta de funcionários ou mesmo diminua a motivação dos mesmos, fazendo com que a produtividade seja afetada. Pressionar os colaboradores Seguindo a linha do erro anterior, essa criação de um ambiente rígido e controlado, aumenta a pressão depositada em cada colaborador. E muitos deles não saberão lidar com isso. Cabe aos gestores identificar quais são as pessoas que estão destoando do time e fazer correções, seja trocando de área ou alterando papéis. A gestão pelas diretrizes, sem dúvida alguma, trará mais benefícios do que problemas para qualquer empresa, desde que os gestores prestem atenção aos pequenos erros que citamos acima. Mesmo sendo uma metologia, é fundamental dar um lado humano ao trabalho.

E você, já utiliza a gestão pelas diretrizes? Aproveite os comentários abaixo para nos contar.

A Priority Partners traz para sua empresa essa experiência de Gestão Por Diretrizes, Conte com a gente!

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Equipe Priority Partners

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Gantt

Prezados leitores, hoje falaremos de mais um assunto da área de Gerenciamento de Projetos. Além do custo e dos recursos (e de outras variáveis), o controle do tempo em um projeto é extremamente crítico para que os objetivos sejam alcançados.

O Gráfico ou Diagrama de Gantt foi idealizado por Henry L. Gantt em 1917 e seu intuito era proporcionar um método ideal para exibir o status de um projeto. Ele é uma representação gráfica do tempo dedicado a uma determinada tarefa de um projeto específico, sendo especialmente útil para mostrar a relação entre o tempo gasto e o volume de trabalho envolvido e comparar o planejado com o realizado.  Hoje em dia esta ferramenta é amplamente utilizada em diversos projetos e já existem até programas como o Microsoft Project que, entre outras funções, permite montar um Diagrama de Gantt com bastante eficiência.

Se considerarmos que para o desenvolvimento de um projeto devemos efetuar uma série de tarefas simultâneas ou consecutivas, o Diagrama de Gantt nos permite mostrar a evolução no tempo das tarefas de forma gráfica e com bastante didática.

Como elaborar um Diagrama de Gantt

Em termos práticos, para apresentar um Diagrama de Gantt, precisamos das seguintes informações:

  • Nome do Projeto;
  • Atividades (tarefas) do projeto;
  • Data de início de cada tarefa;
  • Tempo previsto para conclusão de cada atividade;
  • Recurso previsto para conclusão de cada atividade;
  • Relação de dependência entre as tarefas (para evitar que se aloquem recursos em uma atividade antes do tempo ou uma atividade seja prevista para iniciar antes da sua precedente);
  • Marcos – são datas chaves de entregas importantes do projeto, que deverão estar destacadas no gráfico.

No exemplo abaixo, apresentamos um Diagrama de Gantt que foi montado para controlar a reforma de um galpão da empresa XYZ. Ele foi elaborado em Excel, onde cada tarefa representa uma linha, enquanto que as colunas seguintes representam a duração de cada tarefa, a data de início, a data de término e o percentual concluído de cada tarefa. Com a tabela montada, utilizamos a formatação condicional para definir as cores (preto = concluído e azul = em andamento). Todos os dados na cor azul são premissas que podem ser editadas pelo usuário. Já os dados na cor preta são valores calculados por fórmulas e não editáveis. Há tarefas interdependentes, como por exemplo a tarefa 2 (Aprovar orçamento), que só pode ser iniciada após o término da tarefa 1 (Solicitar 3 orçamentos). Notem que a data de início da tarefa 2 é igual ou posterior à data de término da tarefa 1. A lista é concluída com a última tarefa do projeto (Executar pagamento à empreiteira). Com isso, temos todas as tarefas listadas e na parte de cima elaboramos um resumo do projeto, com a data de início, de término, a data de hoje (apresentada no diagrama como uma linha tracejada em vermelho), o total de dias para concluir o projeto e o percentual completo, mostrado na barra horizontal na parte superior do diagrama. Os finais de semana aparecem como barras verticais na cor cinza, separando os dias úteis dos sábados e domingos. Para aprimorar a apresentação, poderiam ser utilizadas várias cores para destacar tarefas, recursos específicos ou marcos importantes. Nesse projeto simples, isso não foi necessário.

Gráfico Gantt

Vantagens de utilização

  • Ótima ferramenta para planejar e comunicar o status do projeto;
  • Ideal para controlar projetos de pequena complexidade. Para projetos maiores, deve-se utilizar softwares específicos e mais robustos.
  • Simples confecção e entendimento;
  • É possível saber com precisão a data de início e término planejada ou definida para cada uma das atividades do projeto.

 Desvantagens de utilização 

  • Por ser tão simplista, precisa ser utilizada em conjunto com outras ferramentas de controle de projetos, pois não informa escopo, custos, entre outras informações;
  • Quando o volume de interdependências entre as atividades é muito elevado, o gráfico não fica tão claro.

Existem várias formas para controlarmos um projeto. Porém, caberá ao Gerente de Projetos definir quais são as ferramentas mais adequadas e aderentes à equipe, seja pelo aspecto didático, gráfico, de quantidade de informações ou de acordo com o tamanho do projeto. O mais importante a se considerar é o planejamento bem feito, assim como a execução, no intuito de atingir os objetivos do projeto.

Caso esteja interessado em obter este modelo em Excel, entre em contato conosco clicando aqui.

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GUT

Prezados leitores, hoje temos mais uma sigla para nossa coleção de sopa de letras. A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta de qualidade utilizada para auxiliar na solução de problemas e definir prioridades de acordo com cada ação.

A técnica foi apresentada por Charles Kepner e Benjamin Tregoe, onde o objetivo principal era criar uma orientação para as decisões mais estratégicas e complexas, que envolvessem muitas variáveis. Como no Diagrama de Ishikawa, os problemas são separados ou individualizados e após isso, há uma priorização das ações a serem tomadas, sempre levando em consideração as 3 variáveis GUT:

  • GRAVIDADE – Representa o impacto e as consequências dos problemas a curto, médio e longo prazo. A análise leva em conta diversos fatores, que podem incluir: atividades, processos, recursos humanos, entre outros. Em outras palavras, é o “tamanho do incêndio” a ser apagado, termo muito utilizado no meio empresarial.
  • URGÊNCIA – Representa o prazo e o tempo disponível para resolver o problema. Em uma relação direta, quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver o problema. Em outras palavras, é o conhecido “senso de urgência”.
  • TENDÊNCIA –Representa quanto o problema poderá crescer com o passar do tempo. Basicamente é a estimativa da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

Na prática, devemos seguir aos seguintes passos:

  • Listar os problemas a serem tratados;
  • Classificar os mesmos em relação aos itens GUT, em reunião e por consenso geral dos participantes;
  • Multiplicar os valores de cada item G x U x T;
  • Ordenar decrescentemente os problemas de acordo com o valor G x U x T.
  • Tomar decisões e agir.

Para classificar os itens GUT, a regra básica é esta:

GUT1

Vamos dar um exemplo de problemas oriundos do setor financeiro da empresa Z:

GUT2

De acordo com a tabela acima, os problemas já estão classificados para que sejam atacados nesta ordem. E assim pode ser feito para os demais setores da empresa. Assim como as demais ferramentas de controle, não estamos falando de nenhuma ideia mirabolante ou fora da caixa. A questão é a forma como as informações são apresentadas e assim facilitam a leitura e entendimento dos envolvidos e podem  acelerar o processo de solução dos problemas. Esta ferramenta pode ser utilizada em conjunto com o Diagrama de Pareto (80/20), com atribuição de peso a cada um dos problemas e assim eles podem ser reclassificados em uma curva ABC.

Em suma, esta ferramenta nos ajuda a responder 3 simples questões em relação à uma lista de problemas:

  1. O que devemos fazer em primeiro lugar?
  2. Por que devemos fazer?
  3. Por onde devemos começar?

A Priority Partners é especialista em gerenciamento e controles. Conte com a gente!

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Diagrama de Ishikawa

Esta é uma importante ferramenta para analisarmos as causas e efeitos de um problema. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa e também é conhecido por Diagrama Espinha de Peixe (devido ao seu formato), Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama 6M.

Seu criador tinha em mente o seguinte conceito: fazer com que as pessoas refletissem sobre as causas ou razões de um problema e as consequências destas.

Uma aplicação prática é o seu uso como uma das ferramentas de controle de qualidade, que leva em consideração 6 itens que começam pela letra M (daí o nome 6M):

  • Mão de Obra – A causa dos problemas pode ser oriunda de mau treinamento, imprudência, desleixo, má qualificação do funcionário ou até mesmo a pressa.
  • Método – Problemas podem ocorrer devido à metodologia incorreta aplicada.
  • Matéria-prima – A matéria prima utilizada no trabalho pode ser a causa de problemas, seja pela inconformidade técnica ou pela qualidade.
  • Meio Ambiente – Um meio ambiente inadequado pode ser a causa de muitos problemas. Alguns exemplos: pouco espaço, calor ou frio excessivos, poluição, localização física e até ergonomia.
  • Medida – Referente às decisões tomadas em relação ao processo. Uma decisão certa ou errada pode significar o sucesso ou fracasso de um projeto.
  • Máquinas – Máquinas e equipamentos podem ser a causa de vários problemas, por exemplo: defeitos, falhas, falta de manutenção, inadequação ao processo ou até mesmo má utilização.

Existem algumas regras para se montar o Diagrama de Ishikawa, tornando assim a análise mais completa e auxiliando bastante o resultado final. Em primeiro lugar, deve-se identificar o PROBLEMA. Com isso e com a equipe já reunida, deve-se realizar um brainstorming (do inglês tempestade cerebral ou de ideias) sobre cada M do problema e definir as causas. É importante que a equipe seja bastante heterogênea para que tenhamos participantes de diversas áreas e assim a chance de analisar corretamente o problema (por vários pontos de vista e perspectivas) aumentará muito.

O seguinte diagrama (semelhante à espinha de peixe) deverá ser montado:

Ishikawa II

Em seguida, deve-se fazer um ranking das causas mais impactantes e seus efeitos (pode-se incluir também subcausas). De posse destas informações, determinar um plano de ação para correção, com responsáveis pelas soluções propostas e prazo para conclusão (muito importante). Muitas ações podem depender de 2 ou mais áreas da empresa e outras reuniões mais técnicas e específicas deverão ser feitas entre as partes, no sentido de otimizar o tempo dos envolvidos e direcionar o foco das soluções.

Com as causas e subcausas mapeadas, finalizar o diagrama indicando-as para uma apresentação mais formal e divulgar a todos os envolvidos, inclusive com os nomes dos responsáveis e os prazos definidos, para que haja maior comprometimento de todos.

O Diagrama de Ishikawa não reinventou roda, ou seja, ele não revolucionou a forma com que lidamos com os problemas. Porém, entendemos que ele é um grande facilitador e organizador de ideias, otimizando o planejamento estratégico das soluções. A ferramenta gráfica é muito intuitiva e de fácil leitura. Além disso, não há restrição às ações dos participantes quanto às propostas a serem apresentadas. Com isso, não é à toa que ele é considerado por muitos uma das ferramentas mais eficazes no controle de qualidade das empresas. Vale ressaltar que o objetivo não é eliminar os sintomas do problema, mas sim suas causas diretas.

Uma desvantagem desta ferramenta seria a limitação de análise de um problema por vez, além de não apresentar comparativo histórico ou quadro evolutivo. A documentação precisa estar muito amarrada ao diagrama.

De uma forma geral e conclusiva, há uma contribuição na melhoria dos processos e do trabalho em equipe pois, além da revisão contínua dos mesmos, há o estímulo à discussão e ao trabalho colaborativo, que agregam muito valor ao ambiente corporativo.

A Priority Partners, através de seus projetos de consultoria, pode ajudar sua empresa na solução dos mais variados problemas utilizando técnicas como o Diagrama de Ishikawa. Conte com a gente!

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