Comércio, Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Entendendo o Picking | Parte 2

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20 de março de 2015

- Comércio, Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Olá, querido leitor! Nesta semana, conforme prometemos, retornamos a este assunto para avançarmos um pouco mais nos conceitos de Picking, que, como já vimos é uma atividade crucial para muitas empresas, principalmente as do varejo do comércio eletrônico. O gráfico abaixo (fonte: Tompkins Associates) mostra o consumo relativo de tempo de um operador realizando o Picking na área de estocagem. Ele indica que um operador consume 50% do seu tempo apenas com os deslocamentos nesta área:

Existem algumas alternativas intermediárias para diminuir este tempo gasto com o deslocamento. Entre estas, destacam-se:

Algoritmos para definição das rotas de coleta, que minimizam a distância média percorrida na separação do pedido;
Métodos alternativos de organização do trabalho, com objetivo, por exemplo, de coletar mais pedidos por cada deslocamento;
Lógicas de endereçamento que posicionem os produtos na área de estocagem usando critérios que minimizem a distância média de movimentação, considerando o número de expedições de cada item, o seu volume em estoque e a complementaridade entre os itens (ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos juntos).

Além disso, a identificação nos endereços de coleta e a disposição clara e objetiva das informações (documentações, instruções e etiquetas) também são pontos importantes para se agilizar as tarefas do operador. Mesmo considerando a utilização de todas as medidas apresentadas, a complexidade do Picking torna necessária a separação de uma área do armazém dedicada a esta atividade. Entre os direcionadores utilizados para definir o grau de complexidade, destacam-se: o tamanho das unidades de separação, o número de pedidos expedidos por dia, a variedade de itens e o intervalo de tempo disponível para a separação de um pedido. Com base nas perguntas abaixo, podemos identificar as melhores estratégias e tipos de Picking a adotar:

Quantos operadores devem ser designados para completar apenas um pedido?
Cada pedido é trabalhado por apenas um operador, ou teremos vários operadores trabalhando em um mesmo pedido?
O operador deve coletar um produto de cada vez da lista de pedidos, ou pegar vários produtos em uma só coleta?
Quantas janelas para a organização dos pedidos devem ser feitas em um turno?
É necessário conciliar o Picking com outras atividades como o recebimento de produtos e a expedição?

E temos os seguintes tipos de Picking:

Picking Discreto: Nesse procedimento, cada operador é responsável por um pedido por vez e pega apenas um produto de cada vez. Existe apenas uma janela de scheduling (agendamento) por turno. Esse tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por ser a mais simples, adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está em papel. O risco de erros na atividade é reduzido, por existir apenas um documento para cada ordem de separação de produtos. No entanto, é o procedimento menos produtivo, pois como o operador deve completar toda a ordem de separação, o tempo de deslocamento é muito maior que nos outros procedimentos. Existe apenas um período para o agendamento da atividade dePicking.

Picking por Zona: Nessa forma de organização, as áreas de armazenagem são divididas em zonas. Cada zona possui determinados produtos e cada operador da atividade de Picking está relacionado com uma dessas zonas. Quando uma ordem de pedido chega, cada operador pega todas as linhas de produtos referidas a esse pedido que fazem parte da sua zona de trabalho. Se o pedido estiver completo, ele pode ser despachado. Caso contrário, ele irá para a próxima zona de Picking e o próximo operador colocará os produtos necessários. Esse tipo de procedimento é mais utilizado quando temos diferenças de produtividade entre os trabalhadores ou diferenças de equipamentos/tecnologias utilizadas na área de Picking. Com isso, as zonas de Picking são determinadas de forma até obtermos um balanceamento da carga de trabalho entre as zonas. Como no PickingDiscreto, existe apenas um período para o agendamento da atividade de Picking.

Picking por Lote: No procedimento anterior, diferentes produtos são coletados para completar um pedido por vez. No Picking por Lote, o procedimento ocorre de modo diferente: o operador espera o acúmulo de um certo número de pedidos. Em seguida, são observados os produtos comuns a vários pedidos. Quando o operador faz a coleta, ele pega a soma das quantidades de cada produto necessárias para atender a todos os pedidos. Em seguida, ele distribui as quantidades coletadas por cada pedido. Por trabalhar com vários pedidos por coleta, esse tipo de procedimento possui um ganho de produtividade em relação aos outros. No entanto, é indicado apenas quando os produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas (não em caixas), e quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes (1 a 4) e pequenos volumes. O ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em trânsito dos operadores. Um ponto negativo desse procedimento é sua maior complexidade e sua necessidade de utilizar severas mensurações para minimizar os riscos de erros. Tais mensurações podem ser feitas utilizando as soluções tecnológicas atuais. Novamente, temos apenas um período para o scheduling da atividade de Picking.

Picking por Onda: Esse método é similar ao Picking Discreto, ou seja, cada operador é responsável por um tipo de produto por vez. A diferença está no agendamento de um certo número de pedidos ao longo do turno. Geralmente esse tipo de procedimento é utilizado para coordenar as funções de separação de pedidos e despacho.

Além das estratégias apresentadas anteriormente, há as combinações entre as estratégias puras. A estratégia dePicking por zona-lote, por exemplo, é a estratégia de zona, onde cada operador é responsável por determinado número de produtos, e onde os pedidos são agrupados em lote, e assim por diante. De acordo com o tipo de operação, a melhor estratégia deverá ser definida, no intuito de otimizar a performance. A Priority Partners pode ajudá-lo a tomar essa decisão. Fica a dica e bons negócios!!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Entendendo o Picking | Parte 1

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20 de março de 2015

- Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Esta semana falaremos de um assunto bastante específico ligado ao SCM (Suply Chain Management), tema já discutido em uma dica anterior. Como seu teor é muito abrangente, vamos partir em várias dicas, para em breve retornar com outras abordagens relacionadas. O Picking ou Order Picking nada mais é do que processo de retirar produtos dos estoques, para consolidar carga para um determinado cliente. Quando você vai ao supermercado com uma lista de compras, ao pegar um produto na gôndola, você está realizando um Picking. Intuitivamente, você sabe que se sua lista (Picking List) estiver de acordo com a disposição física dos produtos e se você percorrer o caminho de acordo com essa lista, seu tempo dentro do estabelecimento vai diminuir bastante. Você também sabe que deve deixar os itens de geladeira por último, em função da perecibilidade. E também sabe que os itens mais pesados devem ficar por baixo, para não danificar os itens mais leves e frágeis. É uma analogia perfeita com o que acontece nos grandes armazéns, porém, incluiremos alguns tópicos para abordar melhor o assunto. A atividade de Picking pode ser definida como “a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos na área de armazenagem, em suas quantidades corretas, para satisfazer às necessidades do consumidor”. Tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais críticas, pois há um alto custo de mão-de-obra associado. Aliado ao custo, essa atividade influencia de maneira substancial o tempo de ciclo do pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido e a entrega correta dos produtos ao cliente final. O aumento progressivo das necessidades (e exigências) dos consumidores e da competição resultou em diversas consequências para a atividade de armazenagem. Tais consequências podem ser traduzidas em tendências gerais que são observadas em diversos setores:

Proliferação do número de SKU’s (Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque): as maiores exigências dos clientes aumentaram os números de produtos que as empresas trabalham atualmente, aumentando área de armazenagem, entre outros;
Aumento do número de pedidos: os clientes passaram a trabalhar cada vez mais em filosofias de ressuprimento contínuo (Just in time), com o objetivo de diminuir seus níveis de estoque (e consequentemente de capital necessário para tal). As menores quantidades de lote implicam em um aumento no número de pedidos ao longo do tempo;
Concentração em Grandes Armazéns: o paradigma da presença local já deixou de existir há tempos. Os CD’s (Centros de Distribuição) substituíram com sucesso os diversos armazéns, concentrando estoques e obtendo reduções de custo com a consolidação de carga;
Entrega para o dia seguinte: exigência cada vez maior pela diminuição do tempo de ressuprimento para os clientes;
Imagem – com exigências cada vez maiores e sites para reclamação de clientes como “Reclame aqui” e outros, faz-se necessário melhorar cada vez mais o serviço para evitar problemas com a imagem da empresa.

Além dessas tendências, as empresas perceberam a importância da utilização do serviço como diferencial de valor agregado em seus produtos. A qualidade do produto é um pré-requisito e serviços como entrega em domicílio e vendas pela Internet aumentaram o nível de exigência e produtividade das atividades de armazenagem e transporte. Dessa forma, a atividade de Picking deve ser flexível para assegurar uma operação dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que suportem os níveis de serviço e qualidade requeridos. Com a alta complexidade desta tarefa, surgiram vários princípios para otimizar os sistemas de Picking. Independentemente do tamanho, volume, tipos de estoque, necessidades do consumidor e tipos de sistemas de controle da operação do armazém, existem certos princípios que se aplicam bem em qualquer atividade de Picking. São princípios que devem guiar o posicionamento dos produtos dentro da área de armazenagem e o fluxo de informações e documentos. 1. Priorizar produtos de maior giro – através de relatórios (como a curva ABC), podemos determinar quais produtos possuem maior giro (entrada e saída no estoque) e assim posicioná-los no armazém de forma otimizada, ou seja, nas posições de mais fácil acesso para os operadores e de mais fácil ressuprimento e expedição. Essa idéia deverá orientar fortemente a disposição física dos produtos no armazém. 2. Nas empresas que ainda usam papel no processo de Picking, é importante utilizar documentações claras e de fácil operacionalização – um documento de Picking deve fornecer instruções específicas para o operador de modo a facilitar a atividade de separação de produtos. Deve conter apenas as informações relevantes: localização do produto, descrição e quantidade requerida. Além disso, tais informações devem estar destacadas no documento, de modo a facilitar a leitura. Uma preocupação maior com a preparação dessa documentação diminui o tempo de leitura e de procura de produtos por parte do operador, diminuindo o tempo da atividade. 3. Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas – é necessário que cada pedido enviado para a área de Picking seja configurado de acordo com as restrições de localização dos produtos. Ou seja, na etapa de geração do documento de Picking, as listagens devem ser preparadas de forma a diminuir a movimentação do operador, além de observar a proximidade de produtos. 4. Manter um sistema eficiente de localização de produtos – um sistema eficiente de separação de pedidos necessita de um sistema de localização de produtos muito acurado. Com a padronização de endereços para a localização de produtos, sinalização adequada do armazém e utilização de tecnologias que acelerem a identificação de uma posição, é possível reduzir o tempo de procura de um produto para frações de segundos, acelerando a atividade de separação de pedidos. 5. Os operadores devem ser avaliados pelos erros – para que sejam evitados erros na separação de pedidos (produtos incorretos ou quantidades incorretas de produtos), os operadores devem ser avaliados por sua performance (tanto velocidade para separação quanto exatidão nas quantidades e especificações). Qualquer desvio em torno de uma meta aceitável deve ser analisado, identificando-se as causas, sejam elas no sistema ou no operador. 6. Evitar contagem de produtos durante a coleta – A contagem de produtos aumenta substancialmente o tempo de separação de pedidos. Tal atividade pode ser evitada com soluções simples, como soluções de embalagens. Por exemplo, se um operador necessitar separar 1000 unidades de um determinado produto, e se tal produto estiver agrupado em embalagens de 100 unidades, certamente agilizaria seu trabalho. Além disso, ajudaria a eliminar erros na separação. Esta ação depende de uma análise profunda dos pedidos para verificação de tendências de quantidades. 7. Eliminação de documentos em papel – Qualquer documento em papel toma demasiado tempo na atividade dePicking. A informação escrita deve ser lida, interpretada e algumas vezes comparada com algum sistema de controle, o que tipicamente resulta em erros. Tecnologias foram desenvolvidas para reduzir e até eliminar o fluxo de papéis, incluindo leitores de código de barras, sistemas de reconhecimento de voz e terminais de rádio frequência. Pela breve exposição acima, podemos entender que a atividade de Picking é extremamente complexa e motivo pelo qual as empresas recebem grandes partes de suas reclamações (pedidos errados, sejam por quantidades ou mesmo referências de produtos, seja por atraso nas entregas e demais motivos relacionados a esta atividade). Muitas empresas já trabalham com sistemas de Picking 100% automatizados. Porém, nem todos conseguem alcançar esse nível avançado, pois requer altos investimentos em máquinas e sistemas de controle. Por isso, ainda há muitas operações manuais e torna-se fundamental um planejamento detalhado desta atividade, através de mapeamento de processos, implantação de sistemas de controle e treinamento constante das equipes. A Priority Partners traz essa experiência para sua empresa. Fica a dica e bons negócios!!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Valor Presente Liquido (VPL)

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20 de março de 2015

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O assunto dessa semana trata um dos aspectos mais importantes na vida de qualquer gestor financeiro: o valor do dinheiro no tempo. É quase sabedoria popular que o dinheiro possui valor no tempo, e que um montante de R$ 1.000,00 de hoje não é o mesmo no mês que vem. A grande pergunta é:Como podemos quantificar na data de hoje o dinheiro que vamos receber num mês, num ano ou durante 10 anos? O VPL é uma forma simples e conhecida para calcular esse valor. Para saber o valor presente (de hoje) de um pagamento ou de um fluxo de pagamentos vamos precisar saber 3 variáveis:

PMT = Valor do pagamento (Payment)
n = número de prestações
i = taxa de desconto ou taxa de juros

Vamos exemplificar com um fluxo de pagamentos uniformes (5 fluxos positivos) nos períodos seguintes (anos 1 – 5) de R$1.000,00 cada. O desenho do fluxo seria:

E queremos saber quanto ele vale hoje. Para responder essa pergunta precisamos trazê-lo para a data de hoje ou, em outras palavras, descontá-lo a uma taxa de juros. A fórmula mestre seria: VPL = PMT/(1+i)^1 + PMT/(1+i)^2 + PMT/(1+i)^3 + PMT/(1+i)^4 + PMT/(1+i)^5 Vamos supor que nossa taxa de desconto seja a Selic de hoje (12,75%a.a). No nosso exemplo, o VPL será: VPL = 1000/(1+12,75%)^1+1000/(1+12,75%)^2+1000/(1+12,75%)^3+1000/(1+12,75%)^4+1000/(1+12,75%)^5 = R$ 3.538,79 Ou seja, se alguém lhe oferecesse R$ 3.600,00 para substituir um fluxo de R$ 1.000,00 em 5 anos, a decisão certa seria aceitar a oferta, pois é maior do que o valor presente do fluxo. E você ainda teria um ganho de R$3.600,00-R$3.538,79= R$61,21. Qualquer oferta com valor menor do que o VPL encontrado deveria ser rejeitada. Notamos que a taxa de juros fica no denominador da fórmula, portanto, é fácil entender que quanto MAIOR a taxa de desconto, MENOR será o VPL. Intuitivamente, podemos explicar que quanto maior o custo de oportunidade (quanto mais poderemos ganhar em outros investimentos), menor seria o ganho com o fluxo em questão. Por exemplo, se ao invés de ganhar 12,75% a.a na Selic você tem a oportunidade de ganhar 15% em outro investimento, o valor do VPL cai para R$ 3.352,16. Não acredita? Calcule você mesmo!

No gráfico acima apresentamos o efeito da taxa de desconto sobre o valor líquido do fluxo em questão. Fica a dica e bons negócios!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

WACC – Custo médio ponderado de capital

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20 de março de 2015

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O assunto dessa dica é mais um indicador importante utilizado em vários tipos de análises e em particular na avaliação de empresas, o custo médio ponderado de capital (em inglês Weighted Average Cost of Capital ou WACC). Simplificando, o WACC pode ser definido como como um média ponderada entre o custo do capital de terceiros e custo do capital dos sócios da empresa (ou quanto eles esperam ter de retorno), ou seja, o custo médio da dívida geral da empresa. O lado do PASSIVO do Balanço patrimonial registra, entre outras coisas, as dívidas financeiras da empresa tanto para os terceiros (Empréstimos a Pagar) quanto para os sócios (Capital Próprio e Empréstimos de Sócios). Vamos representar a dívida com terceiros pela letra D e o capital próprio pela letra K. O custo do capital de terceiros (a taxa de juros cobrada pelos bancos) seria rd e o custo do capital próprio seria rK. O WACC de uma empresa que usa tanto capital próprio quanto capital de terceiros pode ser escrito como: WACC = D/(D+K) * rd + K/(D+K) * rk Os pesos da ponderação na fórmula são: Dívida / (Dívida + Capital) e Capital / (Dívida + Capital). Dessa forma, uma empresa que somente seja financiada por capital próprio (D=0), o WACC seria = rK. Empresas que estão enquadradas no regime tributário de Lucro Real (veremos numa dica futura) podem deduzir as despesas com juros sobre a dívida com terceiros da base de cálculo do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ). O custo do capital de terceiros tem que ser reduzido pela alíquota do Imposto de Renda, ou seja: Custo de Capital de Terceiros depois da redução de Imposto de Renda = rd * (1-T), onde T significa a alíquota de imposto pago pela empresa. Portanto, se juntarmos essas duas equações, podemos obter a fórmula do WACC para empresas que podem deduzir as despesas com juros: WACC = D/(D+K) * rd * (1-T) + K/(D+K) * rk Essa é a formula geral do WACC. Para melhorar o entendimento, vamos a um exemplo numérico: uma empresa tem empréstimos bancários de R$ 20 Milhões de reais e o valor de suas ações é de R$ 40 Milhões. A empresa paga 15% a.a de juros sobre a dívida e a taxa de retorno do acionista (o que eles esperam receber pelo investimento) é 24% a.a. A alíquota de IR é 34% sobre o lucro. D = 20 M rd = 15% K = 40 M rK = 24% e T= 34% O WACC seria então: WACC = 20/(20+40) x 15% x (1-34%) + 40/(20+40) x 24% = 19,33% a.a O WACC é um indicador muito importante no processo de avaliação de empresas. Normalmente ele é utilizado para descontar (trazer a valor presente) o fluxo de caixa livre da empresa (FCFF – Free Cash Flow to Firm). Usar o WACC para descontar outros fluxos de caixa como fluxo de caixa dos acionistas (FCFE – Free Cash Flow to Equity) vai resultar em um grave erro. Falaremos sobre isso em dicas futuras. Estamos distribuindo uma planilha que explica o cálculo do WACC, os interessados podem solicitar em nosso site ou enviar um e-mail diretamente. A equipe Priority tem uma vasta experiência nos projetos de avaliação de empresas e na criação de modelos financeiros, trazemos essa experiência para os nossos clientes. Bons negócios e fica a dica!

Ambiente Corporativo, Geral, Gestão, Recursos Humanos

Gestão de pessoas

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20 de março de 2015

- Ambiente Corporativo, Geral, Gestão, Recursos Humanos

Nesta semana, vamos abordar um assunto bastante abrangente, portanto, nossa idéia é dar uma breve introdução sobre os pontos que consideramos mais importantes. A Gestão de Pessoas ou Gerenciamento de RH é o processo responsável pela administração e gerência do capital humano das empresas. Nesta tarefa estão incluídas, além das funções básicas do Departamento Pessoal, a disseminação da cultura organizacional (missão, visão e valores), dos processos internos, treinamento, capacitação e demais elementos que compõem o funcionamento da empresa (e das equipes). Alguns objetivos da Gestão de Pessoas são:

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, assunto muito atual nos dias de hoje;
Proporcionar competitividade à organização, através de equipes treinadas, qualificadas, motivadas e alinhadas com os objetivos das empresas;
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Administrar as mudanças (tecnológicas, culturais, processuais, macroeconômicas, funcionais, etc).

Podemos afirmar que o principal ativo de uma empresa é o seu capital humano, por isso, essa gestão tem se tornado cada vez mais complexa, afinal de contas, estamos lidando com pessoas, cada uma com cultura, comportamento, qualificação, anseio, ambição e problemas diferentes. É nesse heterogêneo ambiente que a empresa precisa funcionar: as equipes precisam estar alinhadas, assim como os setores, no intuito de serem cumpridas as metas globais da organização. A grande pergunta é: Como gerenciar as equipes, de modo que todos os membros estejam motivados e que os objetivos individuais e coletivos possam coexistir em harmonia? Uma grande mudança tem sido notada no papel do Gerenciamento de RH:

De FOCO NA FUNÇÃO/TAREFAS para FOCO NO NEGÓCIO/PROCESSO;
De SALÁRIOS BASEADOS NA FUNÇÃO OU CARGO para MERITOCRACIA;
De RETENÇÃO DE INFORMAÇÃO para DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÃO;
De TRABALHO INDIVIDUALIZADO para TRABALHO EM EQUIPE.
De FOCO na atividade para FOCO em RESULTADOS;
De CURTO PRAZO E IMEDIATISMO para LONGO PRAZO;
De REATIVO E SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS para PROATIVO E PREVENTIVO;
De COLEGAS DE TRABALHO para REDE DE RELACIONAMENTO OU NETWORKING;
De POLICIAMENTO E CONTROLE para PARCERIA E COMPROMISSO;
De OPERACIONAL E BUROCRÁTICO para ESTRATÉGICO;
De RESPOSABILIDADE NO TRABALHO para RESPONSABILIDADE SOCIAL.
De DEPARTAMENTO PESSOAL para COACHING e MENTORING;

O grande papel dos líderes, responsáveis por todo esse processo, é gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Sabemos que o sucesso ou fracasso de uma empresa está diretamente ligado às pessoas e por isso, as principais estratégias, políticas e práticas de gestão devem estar muito bem definidas entre a liderança, de forma que esse modelo alcance a todos na escala hierárquica da empresa. Portanto, para responder à nossa pergunta anterior, precisamos ter líderes competentes, que inspirem suas equipes, que possuam metodologias de gestão arraigadas na cultura da empresa, que utilizem bom senso, que proporcionem qualidade de vida aliada à produtividade no trabalho e que façam cada membro da equipe sentir-se responsável pelo sucesso individual e grupal. É uma tarefa bastante complicada, mas não impossível de ser realizada. É preciso construir esta relação a cada dia. O universo dos negócios ao qual estamos inseridos está passando por profundas mudanças ao longo dos últimos anos: funções que existiam não existem mais, alguns meios de comunicação tornaram-se pouco efetivos ou obsoletos, globalização das empresas, avanços tecnológicos, velocidade da informação, competitividade mais acirrada, entre outras. Portanto, a Gestão de Pessoas deverá acompanhar estas mudanças, adaptar-se às novas realidades e buscar sempre os meios mais eficientes para gerir a mão-de-obra, entendendo suas necessidades e particularidades, através da construção de um ótimo ambiente de trabalho, motivador, desafiador, competitivo e de alta performance. A Priority Partners entende a complexidade deste ambiente e atua em seus projetos de consultoria de forma a perceber as características das equipes nas quais lidera e a tirar o maior proveito disso. Há muitas barreiras culturais a serem vencidas (ver artigo “Por que contratar uma consultoria?”) e sabemos que é necessário construir uma relação de parceria com a empresa, para que esta acredite nas mudanças nas quais estamos propondo. Todo o trabalho não é possível sem a participação das PESSOAS. Fica a dica e bons negócios!!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

EBITDA

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20 de março de 2015

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EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou em português LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) é um dos indicadores financeiros mais famosos para avaliação de desempenho financeiro de uma empresa. É importante conhecer esse indicador para saber utilizá-lo corretamente e entender os pontos fortes e fracos dele. Utilizar sem entender o que ele mede ou representa pode levar a conclusões erradas num diagnóstico! O EBITDA ganhou muitas críticas pois muitas vezes é definido como medida de geração de caixa da empresa, mas NÃO É. O EBITDA é um bom indicador para avaliarmos a performance, mas não pode ser confundido com fluxo de caixa. O EBITDA nada mais é do que o lucro líquido somado com os juros financeiros, impostos sobre renda, depreciação do período e amortização. Esse indicador serve como base para comparação entre empresas pois elimina de certa forma os efeitos do financiamento e decisões contábeis. Ilustrando: EBITDA = Lucro líquido + Imposto de renda + Juros Financeiros + Depreciação + Amortização Depreciação e Amortização são duas “despesas não caixa” ou seja, mesmo registradas como despesa, não ocorre nenhuma saída de dinheiro. A decisão de como depreciar um ativo pode ser diferente de uma empresa para outra. O EBITDA elimina essa diferença pois a depreciação e a amortização são somadas de volta. A maior vantagem do EBITDA é que ele é muito fácil de calcular e é um KPI (Key Performance Index ou Indicador-Chave de Desempenho) bastante utilizado por gestores. Porém, o EBITDA não pode servir como estimativa de geração de caixa da empresa, pois não considera variações no CAPITAL DE GIRO (veja nossa dica sobe este assunto) nem investimento em ativo imobilizado (CAPEX). Sem considerar estes dois itens, não podemos enxergar o fluxo de caixa verdadeiro da empresa e o EBITDA fornecerá um resultado incorreto! O EBITDA ainda é um dos indicadores mais utilizados no mercado, provavelmente pela simplicidade do cálculo, ele é um indicador importante na comparação entre o desempenho de duas empresas com estrutura diferente de capital. Porém não podemos esquecer as suas limitações. Portanto, na avaliação de empresas, o EBITDA tem que ser considerado como mais um indicador importante a ser analisado, mas não podemos abrir mão do cálculo de outros indicadores como o FCF (Free Cash Flow), ROIC (Return of Invested Capital), etc. Vamos explorar estes assuntos em outras dicas. Bons Negócios e fica a dica!

Empresas familiares

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20 de março de 2015

- Ambiente Corporativo, Consultoria, Geral, Gestão

As empresas familiares são caracterizadas por possuírem membros de pelo menos 2 gerações de uma mesma família. Há diversos cases de mercado com empresas familiares de muito sucesso, que se perduram por décadas, mas há também cases clássicos de empresas que afundam por conflitos internos e problemas familiares. Neste post, vamos mostrar pontos fortes e fracos destas empresas e dissertar sobre alguns destes. Sabemos que não é possível generalizar todos os casos, mas vamos apresentar o que a Priority Partners já vivenciou ao longo de sua história gerenciando esses tipos de empresas. Pontos fortes:

Forte lealdade aos princípios e ideais da empresa;
Elevada dedicação e forte envolvimento pessoal;
Elevada confiança mútua e autoridade reconhecida;
Maior proximidade dos sócios com o quadro de funcionários;
Processo decisório mais rápido, maior agilidade nos movimentos;
Comunicação mais aberta e informal;
Fundador normalmente é uma figura inspiradora, pela sua história de sucesso;

Pontos fracos:

Muitas vezes a emoção domina a razão;
Conflitos familiares se sobrepondo aos interesses gerais da empresa;
Figura do fundador muito centralizadora, podendo atrapalhar as atividades;
Processos arcaicos de gestão;
Despreparo dos descendentes ou os mesmos são “obrigados” a exercer papéis aos quais não receberam devido treinamento;
Má condução da sucessão;
Pagamentos e contas pessoais misturados com os da empresa;
Papéis não definidos adequadamente e muitas vezes as responsabilidades se cruzam, criando atritos desnecessários;
Resistência à profissionalização da empresa;
Informalidade e falta de disciplina (processos).

As empresas familiares são um capítulo à parte no mundo dos negócios. Há muita literatura específica e nosso objetivo não é um aprofundamento do assunto, mas simplesmente introduzir uma ideia que possa ser refletida por você, nosso querido leitor. Em relação aos pontos descritos acima, hoje vamos focar em 3 que consideramos primordiais: Sucessão, Separação de contas pessoais das contas da empresa e a Profissionalização. A Sucessão é de extrema importância, pois a empresa/família precisa entender se os seus sucessores querem esão capazes de gerir e dar continuidade ao negócio. A sucessão passa por formação, treinamento, , mentoring, identificação de habilidades (no caso de mais de um herdeiro postulante à gestão principal). A passagem de bastão talvez seja uma das tarefas mais árduas dentro da gestão de empresas familiares. A figura centralizadora do patriarca pode dificultar muito essa renovação de ciclo, pois está ligada a fatores psicológicos como perda de poder, percepção de idade avançada e sensação de inutilidade/descarte. Nesse ambiente, a própria resistência natural humana torna-se um complicador do processo, além, é claro, das disputas de poder entre os herdeiros, quando for o caso. Por último, há ainda a questão da transmissão dos valores, pois sem um comprometimento forte dos herdeiros, pode haver uma descapitalização da empresa executada pelos mesmos em desfrute próprio, um dos principais motivos para a falências destas empresas. Portanto, a Sucessão precisa ser bem conduzida, e muitas vezes, empresas especializadas são contratadas para este complexo projeto. Outro problema grave que encontramos em muitas empresas familiares é a mistura de pagamentos da família com os da empresa. Quando falamos de família, estamos considerando pagamentos pessoais como escola dos filhos, aluguel, combustível, etc. Isso atrapalha muito o gerenciamento do fluxo de caixa da empresa, gera confusão e até problemas familiares no caso de atraso de um pagamento, por exemplo. É muito importante separar o fluxo de caixa da empresa do fluxo de caixa da família. Os filhos e demais dependentes devem receber um valor mensal (pró-labore quando efetivamente trabalharem) e gerenciar suas próprias contas. Já a Profissionalização esbarra na questão cultural: “Sempre fizemos assim!”. Também há uma resistência natural para aplicação de novas técnicas, controles mais eficientes e muitas vezes até para implantação de um sistema eficiente de gestão, como o ERP. Na questão dos processos, normalmente os mesmos não estão mapeados e não há clareza na divisão setorial da empresa. Hoje, mais do que nunca, a competividade está muito acirrada, muitas vezes num nível global e a Profissionalização torna-se fundamental para identificação de gargalos, redução de custos, melhor planejamento de produção, melhor gestão de estoque e fluxo de caixa, entre outros. A Priority Partners possui ampla experiência nesse âmbito com empresas familiares. Fica a dica e bons negócios!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Capital de giro

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20 de março de 2015

- Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

Quase todo mundo que pertence ao mundo dos negócios já ouviu falar de Capital de Giro. Esse nome (em inglês Working Capital) significa que ele que faz a empresa girar, ou seja, sustentar-se no dia a dia através da utilização destes recursos. Sem entrar muito nas questões de contabilidade, vamos discutir as contas importantes para a gestão do Capital de Giro e entender como controlá-lo melhor. O Balanço Patrimonial (Figura abaixo) da sua empresa tem no lado esquerdo os recursos, bens e direitos (ATIVO) e no lado direito as obrigações (PASSIVO). Os Ativos e os Passivos são categorizados em Circulante e Não Circulante. Os Ativos Circulantes representam tudo que é dinheiro e tudo que será transformado em dinheiro no curto prazo (até 12 meses). Alguns exemplos: caixa, bancos, contas a receber e estoque. Já os Passivos Circulantes são Fornecedores, Contas a Pagar (salários, Impostos a recolher etc.) e Empréstimos de curto prazo. Os Ativos e Passivos Não Circulantes são os direitos e obrigações que serão realizados no longo prazo (a partir do 13º mês do exercício). O Capital de Giro líquido é a diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Quando esse indicador é positivo, significa que nos próximos 12 meses o dinheiro que se tornará disponível será maior do que o dinheiro que deverá ser desembolsado.

A necessidade de Capital de Giro de uma empresa depende de vários fatores, entre eles a política de crédito concedida aos clientes, a forma na qual ela paga seus fornecedores e o nível de estoque que ela precisa manter para atender à demanda dos clientes. Do ponto de vista financeiro, o problema de gerenciamento de fluxo de caixa de curto prazo é a falta de sincronização entre entradas e saídas de caixa. A maioria das empresas precisa efetuar compras antes de poder efetuar as vendas e por fim receber o pagamento dos clientes. Vamos dividir esse fluxo em 3: Prazo médio de permanência em estoque (PME), Prazo médio de recebimentos de venda (PMRV) e prazo médio de pagamento para fornecedores (PMP). Na prática, esses prazos são medidos em dias e são calculados através dos saldos das respectivas contas. O tempo entre a compra e o recebimento da venda chama-seCiclo Operacional e ele engloba o PME e PMRV. Já o Ciclo Financeiro é Ciclo Operacional menos o PMP.

A defasagem entre o momento das entradas e das saídas de caixa obriga o empresário a planejar esse fluxo no curto prazo. Essa defasagem depende da duração do Ciclo Operacional e do prazo de pagamento aos fornecedores. Quanto maior o Ciclo Operacional, mais Capital de Giro será necessário para operar e quanto maior o prazo de pagamento aos fornecedores, menor será o Capital de Giro necessário. Essa defasagem pode ser sanada pela tomada de empréstimos, o famoso “empréstimo de Giro”, ou através da reserva de capital próprio. Ela pode ser diminuída na medida que alteramos os prazos acima mencionados. Vamos entender melhor quais são os itens principais que afetam a necessidade de Capital de Giro: Caixa e bancos – Essas contas registram o saldo do caixa (dinheiro) e o saldo bancário da empresa em determinado dia. Uma pergunta fundamental é: “Qual é o nível ideal de saldo a ser mantido no banco para poder pagar as contas e eventuais despesas inesperadas?” Contas a receber – Registra toda a venda a prazo da empresa. Quanto maior o prazo, maior será o saldo dessa conta. Para gerenciar bem esse, devemos determinar qual é o prazo ideal a ser concedido para os clientes. Estoque – A conta do estoque registra a posição financeira do estoque em determinado dia. Determinar o nível de estoque necessário para satisfazer às necessidades dos clientes é uma decisão que vai impactar diretamente na necessidade de Capital de Giro. Para obter estas respostas acima, faz-se necessário um estudo profundo da estrutura de custos, prazos e expectativa de crescimento da empresa e fazer os devidos cálculos. A Priority Partners traz essa experiência para a sua empresa. Boa semana, bons negócios e fica a dica!