Gestão de pessoas

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Nesta semana, vamos abordar um assunto bastante abrangente, portanto, nossa idéia é dar uma breve introdução sobre os pontos que consideramos mais importantes. A Gestão de Pessoas ou Gerenciamento de RH é o processo responsável pela administração e gerência do capital humano das empresas. Nesta tarefa estão incluídas, além das funções básicas do Departamento Pessoal, a disseminação da cultura organizacional (missão, visão e valores), dos processos internos, treinamento, capacitação e demais elementos que compõem o funcionamento da empresa (e das equipes). Alguns objetivos da Gestão de Pessoas são:

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, assunto muito atual nos dias de hoje;
Proporcionar competitividade à organização, através de equipes treinadas, qualificadas, motivadas e alinhadas com os objetivos das empresas;
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Administrar as mudanças (tecnológicas, culturais, processuais, macroeconômicas, funcionais, etc).

Podemos afirmar que o principal ativo de uma empresa é o seu capital humano, por isso, essa gestão tem se tornado cada vez mais complexa, afinal de contas, estamos lidando com pessoas, cada uma com cultura, comportamento, qualificação, anseio, ambição e problemas diferentes. É nesse heterogêneo ambiente que a empresa precisa funcionar: as equipes precisam estar alinhadas, assim como os setores, no intuito de serem cumpridas as metas globais da organização. A grande pergunta é: Como gerenciar as equipes, de modo que todos os membros estejam motivados e que os objetivos individuais e coletivos possam coexistir em harmonia? Uma grande mudança tem sido notada no papel do Gerenciamento de RH:

De FOCO NA FUNÇÃO/TAREFAS para FOCO NO NEGÓCIO/PROCESSO;
De SALÁRIOS BASEADOS NA FUNÇÃO OU CARGO para MERITOCRACIA;
De RETENÇÃO DE INFORMAÇÃO para DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÃO;
De TRABALHO INDIVIDUALIZADO para TRABALHO EM EQUIPE.
De FOCO na atividade para FOCO em RESULTADOS;
De CURTO PRAZO E IMEDIATISMO para LONGO PRAZO;
De REATIVO E SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS para PROATIVO E PREVENTIVO;
De COLEGAS DE TRABALHO para REDE DE RELACIONAMENTO OU NETWORKING;
De POLICIAMENTO E CONTROLE para PARCERIA E COMPROMISSO;
De OPERACIONAL E BUROCRÁTICO para ESTRATÉGICO;
De RESPOSABILIDADE NO TRABALHO para RESPONSABILIDADE SOCIAL.
De DEPARTAMENTO PESSOAL para COACHING e MENTORING;

O grande papel dos líderes, responsáveis por todo esse processo, é gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Sabemos que o sucesso ou fracasso de uma empresa está diretamente ligado às pessoas e por isso, as principais estratégias, políticas e práticas de gestão devem estar muito bem definidas entre a liderança, de forma que esse modelo alcance a todos na escala hierárquica da empresa. Portanto, para responder à nossa pergunta anterior, precisamos ter líderes competentes, que inspirem suas equipes, que possuam metodologias de gestão arraigadas na cultura da empresa, que utilizem bom senso, que proporcionem qualidade de vida aliada à produtividade no trabalho e que façam cada membro da equipe sentir-se responsável pelo sucesso individual e grupal. É uma tarefa bastante complicada, mas não impossível de ser realizada. É preciso construir esta relação a cada dia. O universo dos negócios ao qual estamos inseridos está passando por profundas mudanças ao longo dos últimos anos: funções que existiam não existem mais, alguns meios de comunicação tornaram-se pouco efetivos ou obsoletos, globalização das empresas, avanços tecnológicos, velocidade da informação, competitividade mais acirrada, entre outras. Portanto, a Gestão de Pessoas deverá acompanhar estas mudanças, adaptar-se às novas realidades e buscar sempre os meios mais eficientes para gerir a mão-de-obra, entendendo suas necessidades e particularidades, através da construção de um ótimo ambiente de trabalho, motivador, desafiador, competitivo e de alta performance. A Priority Partners entende a complexidade deste ambiente e atua em seus projetos de consultoria de forma a perceber as características das equipes nas quais lidera e a tirar o maior proveito disso. Há muitas barreiras culturais a serem vencidas (ver artigo “Por que contratar uma consultoria?”) e sabemos que é necessário construir uma relação de parceria com a empresa, para que esta acredite nas mudanças nas quais estamos propondo. Todo o trabalho não é possível sem a participação das PESSOAS. Fica a dica e bons negócios!!

Consultoria, Financeiro, Geral, Gestão

EBITDA

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EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou em português LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) é um dos indicadores financeiros mais famosos para avaliação de desempenho financeiro de uma empresa. É importante conhecer esse indicador para saber utilizá-lo corretamente e entender os pontos fortes e fracos dele. Utilizar sem entender o que ele mede ou representa pode levar a conclusões erradas num diagnóstico! O EBITDA ganhou muitas críticas pois muitas vezes é definido como medida de geração de caixa da empresa, mas NÃO É. O EBITDA é um bom indicador para avaliarmos a performance, mas não pode ser confundido com fluxo de caixa. O EBITDA nada mais é do que o lucro líquido somado com os juros financeiros, impostos sobre renda, depreciação do período e amortização. Esse indicador serve como base para comparação entre empresas pois elimina de certa forma os efeitos do financiamento e decisões contábeis. Ilustrando: EBITDA = Lucro líquido + Imposto de renda + Juros Financeiros + Depreciação + Amortização Depreciação e Amortização são duas “despesas não caixa” ou seja, mesmo registradas como despesa, não ocorre nenhuma saída de dinheiro. A decisão de como depreciar um ativo pode ser diferente de uma empresa para outra. O EBITDA elimina essa diferença pois a depreciação e a amortização são somadas de volta. A maior vantagem do EBITDA é que ele é muito fácil de calcular e é um KPI (Key Performance Index ou Indicador-Chave de Desempenho) bastante utilizado por gestores. Porém, o EBITDA não pode servir como estimativa de geração de caixa da empresa, pois não considera variações no CAPITAL DE GIRO (veja nossa dica sobe este assunto) nem investimento em ativo imobilizado (CAPEX). Sem considerar estes dois itens, não podemos enxergar o fluxo de caixa verdadeiro da empresa e o EBITDA fornecerá um resultado incorreto! O EBITDA ainda é um dos indicadores mais utilizados no mercado, provavelmente pela simplicidade do cálculo, ele é um indicador importante na comparação entre o desempenho de duas empresas com estrutura diferente de capital. Porém não podemos esquecer as suas limitações. Portanto, na avaliação de empresas, o EBITDA tem que ser considerado como mais um indicador importante a ser analisado, mas não podemos abrir mão do cálculo de outros indicadores como o FCF (Free Cash Flow), ROIC (Return of Invested Capital), etc. Vamos explorar estes assuntos em outras dicas. Bons Negócios e fica a dica!

Empresas familiares

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As empresas familiares são caracterizadas por possuírem membros de pelo menos 2 gerações de uma mesma família. Há diversos cases de mercado com empresas familiares de muito sucesso, que se perduram por décadas, mas há também cases clássicos de empresas que afundam por conflitos internos e problemas familiares. Neste post, vamos mostrar pontos fortes e fracos destas empresas e dissertar sobre alguns destes. Sabemos que não é possível generalizar todos os casos, mas vamos apresentar o que a Priority Partners já vivenciou ao longo de sua história gerenciando esses tipos de empresas. Pontos fortes:

Forte lealdade aos princípios e ideais da empresa;
Elevada dedicação e forte envolvimento pessoal;
Elevada confiança mútua e autoridade reconhecida;
Maior proximidade dos sócios com o quadro de funcionários;
Processo decisório mais rápido, maior agilidade nos movimentos;
Comunicação mais aberta e informal;
Fundador normalmente é uma figura inspiradora, pela sua história de sucesso;

Pontos fracos:

Muitas vezes a emoção domina a razão;
Conflitos familiares se sobrepondo aos interesses gerais da empresa;
Figura do fundador muito centralizadora, podendo atrapalhar as atividades;
Processos arcaicos de gestão;
Despreparo dos descendentes ou os mesmos são “obrigados” a exercer papéis aos quais não receberam devido treinamento;
Má condução da sucessão;
Pagamentos e contas pessoais misturados com os da empresa;
Papéis não definidos adequadamente e muitas vezes as responsabilidades se cruzam, criando atritos desnecessários;
Resistência à profissionalização da empresa;
Informalidade e falta de disciplina (processos).

As empresas familiares são um capítulo à parte no mundo dos negócios. Há muita literatura específica e nosso objetivo não é um aprofundamento do assunto, mas simplesmente introduzir uma ideia que possa ser refletida por você, nosso querido leitor. Em relação aos pontos descritos acima, hoje vamos focar em 3 que consideramos primordiais: Sucessão, Separação de contas pessoais das contas da empresa e a Profissionalização. A Sucessão é de extrema importância, pois a empresa/família precisa entender se os seus sucessores querem esão capazes de gerir e dar continuidade ao negócio. A sucessão passa por formação, treinamento, , mentoring, identificação de habilidades (no caso de mais de um herdeiro postulante à gestão principal). A passagem de bastão talvez seja uma das tarefas mais árduas dentro da gestão de empresas familiares. A figura centralizadora do patriarca pode dificultar muito essa renovação de ciclo, pois está ligada a fatores psicológicos como perda de poder, percepção de idade avançada e sensação de inutilidade/descarte. Nesse ambiente, a própria resistência natural humana torna-se um complicador do processo, além, é claro, das disputas de poder entre os herdeiros, quando for o caso. Por último, há ainda a questão da transmissão dos valores, pois sem um comprometimento forte dos herdeiros, pode haver uma descapitalização da empresa executada pelos mesmos em desfrute próprio, um dos principais motivos para a falências destas empresas. Portanto, a Sucessão precisa ser bem conduzida, e muitas vezes, empresas especializadas são contratadas para este complexo projeto. Outro problema grave que encontramos em muitas empresas familiares é a mistura de pagamentos da família com os da empresa. Quando falamos de família, estamos considerando pagamentos pessoais como escola dos filhos, aluguel, combustível, etc. Isso atrapalha muito o gerenciamento do fluxo de caixa da empresa, gera confusão e até problemas familiares no caso de atraso de um pagamento, por exemplo. É muito importante separar o fluxo de caixa da empresa do fluxo de caixa da família. Os filhos e demais dependentes devem receber um valor mensal (pró-labore quando efetivamente trabalharem) e gerenciar suas próprias contas. Já a Profissionalização esbarra na questão cultural: “Sempre fizemos assim!”. Também há uma resistência natural para aplicação de novas técnicas, controles mais eficientes e muitas vezes até para implantação de um sistema eficiente de gestão, como o ERP. Na questão dos processos, normalmente os mesmos não estão mapeados e não há clareza na divisão setorial da empresa. Hoje, mais do que nunca, a competividade está muito acirrada, muitas vezes num nível global e a Profissionalização torna-se fundamental para identificação de gargalos, redução de custos, melhor planejamento de produção, melhor gestão de estoque e fluxo de caixa, entre outros. A Priority Partners possui ampla experiência nesse âmbito com empresas familiares. Fica a dica e bons negócios!

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Capital de giro

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Quase todo mundo que pertence ao mundo dos negócios já ouviu falar de Capital de Giro. Esse nome (em inglês Working Capital) significa que ele que faz a empresa girar, ou seja, sustentar-se no dia a dia através da utilização destes recursos. Sem entrar muito nas questões de contabilidade, vamos discutir as contas importantes para a gestão do Capital de Giro e entender como controlá-lo melhor. O Balanço Patrimonial (Figura abaixo) da sua empresa tem no lado esquerdo os recursos, bens e direitos (ATIVO) e no lado direito as obrigações (PASSIVO). Os Ativos e os Passivos são categorizados em Circulante e Não Circulante. Os Ativos Circulantes representam tudo que é dinheiro e tudo que será transformado em dinheiro no curto prazo (até 12 meses). Alguns exemplos: caixa, bancos, contas a receber e estoque. Já os Passivos Circulantes são Fornecedores, Contas a Pagar (salários, Impostos a recolher etc.) e Empréstimos de curto prazo. Os Ativos e Passivos Não Circulantes são os direitos e obrigações que serão realizados no longo prazo (a partir do 13º mês do exercício). O Capital de Giro líquido é a diferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante. Quando esse indicador é positivo, significa que nos próximos 12 meses o dinheiro que se tornará disponível será maior do que o dinheiro que deverá ser desembolsado.

A necessidade de Capital de Giro de uma empresa depende de vários fatores, entre eles a política de crédito concedida aos clientes, a forma na qual ela paga seus fornecedores e o nível de estoque que ela precisa manter para atender à demanda dos clientes. Do ponto de vista financeiro, o problema de gerenciamento de fluxo de caixa de curto prazo é a falta de sincronização entre entradas e saídas de caixa. A maioria das empresas precisa efetuar compras antes de poder efetuar as vendas e por fim receber o pagamento dos clientes. Vamos dividir esse fluxo em 3: Prazo médio de permanência em estoque (PME), Prazo médio de recebimentos de venda (PMRV) e prazo médio de pagamento para fornecedores (PMP). Na prática, esses prazos são medidos em dias e são calculados através dos saldos das respectivas contas. O tempo entre a compra e o recebimento da venda chama-seCiclo Operacional e ele engloba o PME e PMRV. Já o Ciclo Financeiro é Ciclo Operacional menos o PMP.

A defasagem entre o momento das entradas e das saídas de caixa obriga o empresário a planejar esse fluxo no curto prazo. Essa defasagem depende da duração do Ciclo Operacional e do prazo de pagamento aos fornecedores. Quanto maior o Ciclo Operacional, mais Capital de Giro será necessário para operar e quanto maior o prazo de pagamento aos fornecedores, menor será o Capital de Giro necessário. Essa defasagem pode ser sanada pela tomada de empréstimos, o famoso “empréstimo de Giro”, ou através da reserva de capital próprio. Ela pode ser diminuída na medida que alteramos os prazos acima mencionados. Vamos entender melhor quais são os itens principais que afetam a necessidade de Capital de Giro: Caixa e bancos – Essas contas registram o saldo do caixa (dinheiro) e o saldo bancário da empresa em determinado dia. Uma pergunta fundamental é: “Qual é o nível ideal de saldo a ser mantido no banco para poder pagar as contas e eventuais despesas inesperadas?” Contas a receber – Registra toda a venda a prazo da empresa. Quanto maior o prazo, maior será o saldo dessa conta. Para gerenciar bem esse, devemos determinar qual é o prazo ideal a ser concedido para os clientes. Estoque – A conta do estoque registra a posição financeira do estoque em determinado dia. Determinar o nível de estoque necessário para satisfazer às necessidades dos clientes é uma decisão que vai impactar diretamente na necessidade de Capital de Giro. Para obter estas respostas acima, faz-se necessário um estudo profundo da estrutura de custos, prazos e expectativa de crescimento da empresa e fazer os devidos cálculos. A Priority Partners traz essa experiência para a sua empresa. Boa semana, bons negócios e fica a dica!

Geral, Gestão, Logística

Você já ouviu falar de SCM (Supply Chain Management)?

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SCM (Supply Chain Management, ou em português Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) é um termo utilizado em Logística para descrever todo o processo que possibilita a uma empresa (industrializada ou não) controlar seu fluxo de materiais e informações, desde o(s) fornecedor(es) até o(s) consumidor(es) final(is). Neste fluxo, também deve ser considerada a Logística Reversa que trata de tudo que acontece com o produto no pós venda, como devoluções, reciclagem e outros. No sentido que há muitas variáveis envolvidas nessa definição, vamos tentar neste artigo dar uma breve introdução ao assunto: 1. Localização geográfica da empresa – Este deve ser um objeto de estudos profundo, pois afeta todos os custos relacionados a transportes (tipo de modal, condições e facilidades dos meios utilizados), carga tributária (ICMS/ISS) e outros incentivos governamentais. Devem ser consideradas também, as localizações dos principais clientes e fornecedores, sempre que possível. 2. Movimentação física dos materiais – Relacionado ao primeiro item, pois engloba o fluxo dos materiais dos fornecedores para a empresa, da empresa para os clientes e o próprio fluxo interno (armazenagem, beneficiamento, embalagem, expedição, etc). A movimentação dos materiais deve ser planejada para garantir agilidade e qualidade, tanto para os clientes internos (outros departamentos da empresa) quanto para o consumidor final. 3. Gestão de estoques – Uma boa gestão de estoques permitirá à empresa realizar compras no momento certo, manter um nível de estoque adequado (para não investir capital desnecessariamente), mitigar os riscos de encalhe de mercadorias e obsolescência, além de garantir um abastecimento sem falhas aos seus clientes (o famoso stockout). Essa gestão adequada trará maior competitividade à empresa, pois estas ações descritas acima normalmente vêm acompanhadas de redução de custos. Entre os elementos a serem considerados vamos mencionar o lead time (o tempo necessário desde o pedido feito até o produto chegar ao estoque), o custo do pedido e a previsão da demanda para o produto. 4. Armazenamento, separação e expedição de Pedidos – Uma adequada arrumação/organização nos estoques (palletização, endereçamento, sinalização, etc) facilitará a separação (picking) das mercadorias e consequentemente a expedição dos mesmos. Agilidade, redução de erros e de custos são alguns dos benefícios alcançados dentro do armazém ou CD (Centro de Distribuição). 5. Transporte – O transporte dos materiais deve ser feito pelos modais mais adequados e deve respeitar as regras básicas (materiais inflamáveis, perecíveis, frágeis, etc). Isto envolve custos elevados (especialmente no Brasil, onde a falta de infraestrutura adequada dificulta muito as operações) e a perfeita adequação trará enormes benefícios para a empresa, não somente financeiros, mas de agilidade nas entregas, assim como a qualidade do produto na chegada ao consumidor final. 6. Fluxo de Informações – Existem no mercado vários sistemas integrados de controle das informações. Já falamos anteriormente dos ERP’s, mas há também os WMS (Wharehouse Management System) e os TMS (Transport Management System). Os WMS são sistemas gerenciadores de armazéns, já os TMS são gerenciadores de transporte, comumente utilizados por operadores logísticos. É fundamental que o fluxo de informações siga o fluxo dos materiais. Por exemplo, o controle do estoque físico deve ser acompanhando pelo sistema na entrada e na saída dos produtos. Esses sistemas também são utilizados para gerenciar as compras (através de definição de estoque mínimo, estoque máximo, ponto de pedido, lead time, etc.), entre outras atividades. 7. Interdependência entre os setores – É fundamental compreender que as áreas de uma empresa devem interagir constantemente para que haja um perfeito Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Como exemplo, podemos mencionar a área Comercial demandando pedidos para a área de Logística, que deverá providenciar as compras, gerenciar os estoques e entregar ao consumidor final. A área Financeira gerencia os custos, calcula as margens de cada produto, preços de venda e o fluxo de caixa para manter a operação ativa. Enfim, a comunicação é fundamental para que todo o processo flua bem no ambiente empresarial. Portanto, para criar um bom SCM, a empresa precisa entender todo o meio ambiente à sua volta, a localização de seus principais clientes e fornecedores, como a mercadoria vai chegar na empresa e dela para o consumidor final (modais de transporte), além de controlar o seu estoque para garantir confiabilidade na entrega. A Priority Partners, através de sua profunda experiência em Gestão Empresarial e Logística, pode ajudar a sua empresa no SCM e obter importantes vantagens competitivas. Fica a dica e bons negócios!!

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Como anda a saúde financeira da sua empresa?

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Uma empresa está num estado de insolvência quando é devedora e tem prestações a cumprir de valores superiores aos rendimentos que recebe. O estado da insolvência pode levar à declaração de falência judicial ou pode ser revertido num processo de reestruturação financeira. Empresas raramente quebram da noite para o dia sem receber avisos prévios. Num processo muito parecido com a Medicina (no caso de diagnóstico precoce de uma doença), se esses sinais ou avisos são primariamente detectados e depois tratados, é possível salvar uma empresa. Portanto, podemos afirmar que a maioria das empresas entra em processo de falência por falta de GESTÃO! Pergunta-se, então: Quais são os sinais que podem indicar que uma empresa está se aproximando de uma possível falência? Seguem algumas possíveis respostas: 1. Dificuldade de honrar pagamentos – Acreditamos que o primeiro sinal de uma possível falência são problemas no fluxo de caixa de curto prazo da empresa. Claro que não é qualquer dificuldade momentânea vai levar uma empresa à falência, mas precisa-se estar atento e entender bem o que causou essa dificuldade e se ela se repete ou agrava, deve-se tomar as medidas necessárias para combatê-la. Essas dificuldades podem ter vários motivos como: problemas com necessidade de Capital de Giro, despesas financeiras elevadas e custo fixo alto. 2. Aumento no nível de endividamento – Quando uma empresa está passando por um momento de dificuldade financeira, uma das soluções de curto prazo é captar dinheiro no mercado. Na maioria dos casos, essa solução, além de não resolver o problema que causou o descasamento no fluxo de caixa, ainda cria um novo problema na hora de pagar a nova dívida contratada (normalmente com taxas de juros elevadas). Um dos sinais que uma empresa está caminhando a um possível estado de insolvência é o aumento no nível de endividamento. Portanto é muito importante acompanhar alguns indicadores tais como: Dívida/Capital Próprio, Dívida/Faturamento ou Juros/Faturamento para identificar o aumento no nível da dívida financeira da empresa. 3. Prejuízo contábil – Os relatórios contábeis que estão sendo apurados no regime de competência (lembre-se da dica da semana passada!) – como o DRE (Demonstração de Resultados do Exercício) – determinam se a empresa lucrou ou teve prejuízo no período analisado. Muitas empresas estão realizando prejuízos sem necessariamente ter um efeito imediato no fluxo de caixa, ou seja, sem ter problemas em honrar seus pagamentos. Porém, no longo prazo, um prejuízo contábil é insustentável e tem que ser tratado. 4. Baixos índices de liquidez – Existem vários tipos de índices de liquidez. Vamos discutir 2 que são de maior relevância para o assunto: Liquidez Corrente e Liquidez Seca. Liquidez Corrente é uma medida contábil e é calculada através dos Balanços Patrimoniais. A fórmula dela é a seguinte:

Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Quando esse índice é maior que 1, significa folga no ativo disponível para uma possível liquidação das obrigações. Por outro lado, se for menor que 1, significa que não haverá disponibilidade suficiente para quitar as obrigações no curto prazo caso necessário. A Liquidez Seca é parecida com a Liquidez Corrente, porém o estoque é excluído do Ativo Circulante (por ser um ativo que possui liquidez menor). A fórmula é a seguinte:

Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoque) / Passivo Circulante

O resultado desse índice será sempre menor do que o da Liquidez Corrente, podendo ocorrer uma liquidação do estoque em caso de necessidade de caixa. 5. Queda nas vendas – A maioria das empresas tem faturamento sazonal com períodos de altas e baixas. Uma queda nas vendas não sazonal torna-se preocupante para qualquer empresa. Isto pode significar que surgiram novos concorrentes, que há problemas com o funcionamento da área comercial ou mesmo com o produto final. Estas oscilações no faturamento precisam ser detectadas, analisadas e tratadas devidamente. Muitas vezes devem ser acompanhadas de reduções drásticas nos custos fixos, para reequilibrar o caixa da empresa. É importante ressaltar que não há uma receita de bolo para identificar se a sua empresa está falindo. Esses sinais, separados ou em conjunto, podem identificar e alertar a alta gerência/diretoria/sócios de possíveis problemas a serem tratados. Como tudo na vida, prevenir é melhor do que remediar! A Priority Partners, através de uma análise detalhada da situação financeira e contábil (e dos principais indicadores), vai detectar os problemas que podem estar causando o agravamento na saúde financeira da sua empresa. Fica a dica e bons negócios!

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Regime de Caixa ou Regime de Competência?

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Muitos empresários consideram este assunto como um dos mais chatos e complexos e por isso evitam uma leitura mais aprofundada dos relatórios e dos conceitos contábeis. Porém, para garantir um bom entendimento do cenário em questão, alguns conceitos importantes precisam ser discutidos. A diferença entre o Regime de Caixa e o Regime de Competência é um dos mais básicos e mais importantes do universo da Contabilidade. O que define o resultado contábil de uma empresa é o Regime de Competência, que registra os lançamentos de acordo com a data do fato gerador (por exemplo, uma receita na contabilidade é conhecida na data da emissão da nota fiscal e não na data que o dinheiro é recebido). A Contabilidade utiliza esse regime para registrar todos os eventos econômicos no sistema conhecido como Método das Partidas Dobradas. No DRE (Demonstração de Resultados do Exercício), por exemplo, utiliza-se o Regime de Competência para apurar o lucro/prejuízo do mês. Já o Regime de Caixa registra os movimentos do caixa, ou seja, simplesmente a entrada e saída de dinheiro. Na apuração do resultado do exercício devem ser consideradas todas as despesas e todas as receitas independente da data do fato gerador. Por seguir a lógica do extrato bancário, várias empresas pequenas utilizam esse regime para apurar seus resultados. É muito importante não confundir os Regimes de Competência e de Caixa na hora de montar os relatórios gerenciais. Qualquer erro pode levar a conclusões errôneas e prejudicar a saúde financeira da empresa. Muitos gestores confundem ou misturam os dois métodos tentando simplificar a apuração dos resultados. Por exemplo, ao invés de apurar o custo da mercadoria vendida (CMV – custo do estoque que saiu durante o mês), apuram o que foi pago para o(s) fornecedor(es) durante o mês como aproximação do custo. É um erro básico e fatal para a análise dos resultados da empresa. Outra diferença importante entre Regime de Caixa e de Competência encontra-se nas despesas financeiras. Enquanto no Regime de Caixa é lançado o valor da prestação (juros + amortização), correspondente ao que efetivamente saiu do caixa da empresa, no Regime de Competência é lançado somente o valor dos juros, pois significa o custo do dinheiro nesse mês (competência). Lançar a amortização no DRE é uma prática errada que vai mascarar o resultado verdadeiro da sua empresa. Vale ressaltar que dento de um período uma empresa pode ter lucro contábil, porém sofrer um déficit de caixa e vice versa. Não entender este conceito pode levar à falência de qualquer empresa. Mas isso já é um assunto de outra dica… Bons Negócios e fica a dica!

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Por que contratar uma consultoria?

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Você, empresário, muitas vezes já deve ter se perguntado:

Preciso realmente de uma consultoria externa para resolver os problemas da minha empresa ou consigo resolvê-los com meus próprios funcionários?
Vou jogar dinheiro fora se contratar uma consultoria?
Será que essa consultoria conhece minha empresa melhor do que eu?

Realmente estas são perguntas intrigantes e há respostas coerentes para todas elas. Nos dias atuais, a cobrança por excelência, prazos e custos é gigante no acirrado mercado em que vivemos. As empresas precisam apresentar melhores produtos/serviços do que seus concorrentes e reduzir seus custos para alcançar um preço final competitivo e ainda faz-se necessário correr contra o tempo para lançar produtos/serviços inovadores no mercado. Toda essa pressão ainda vem acompanhada da qualidade, ingrediente fundamental e que hoje, mais do que nunca, é um componente com alta visibilidade e com rápida imersão no mercado, visto que as Redes Sociais aceleram e muito esse processo de disseminação de informações. Basta um “tropeço” para que essa informação seja propagada numa velocidade incrível, comprometendo muitas vezes os pilares das empresas. Com isso, é fundamental que as empresas foquem no seu core business (em tradução livre seria núcleo do negócio, mas no mundo empresarial significa a parte principal ou o ponto forte de uma empresa e que deve ser tratado de forma estratégica). Informalmente, podemos chamar de “carro chefe” da empresa. Para clarear mais estas ideias e ajudar a responder às perguntas acima, podemos enumerar os seguintes tópicos: 1. Falta de mão de obra – Muitas vezes as equipes nas empresas são enxutas (no sentido de reduzir os custos com folha de pagamento, encargos, etc.) e com isso, vários projetos paralelos como de redução de custos em determinado setor, melhoria nos controles financeiros, implantação de um ERP, mapeamento e otimização de processos, reestruturação fiscal e contábil entre outros, não conseguem ser realizados por estas reduzidas equipes, que ficam mergulhadas nas rotinas do dia-a-dia e não conseguem ter uma visão sistêmica do negócio. Um consultor externo dificilmente possuirá vieses e vícios, e com essa visão de “fora da caixa”, a tomada de decisão e as ações normalmente ficam facilitadas. 2. Desalinhamento com o Core Business – Muitos destes projetos paralelos não fazem parte do core business da empresa e portanto, a empresa não pode nem deve utilizar seus recursos (da alta direção aos níveis hierárquicos mais baixos) executando estas tarefas. 3. Complexidade de Tarefas – Atualmente, as tarefas do empresário estão se tornado cada vez mais complexas: TI avançado, regulamentação tributária e fiscal, utilização de ERP’s para controle, etc. Com isso, muitas vezes há necessidade de se encontrar especialidades diferenciadas dentro de suas equipes, o que muitas vezes torna-se inviável. Nesse momento, um consultor especializado pode ser muito bem-vindo. 4. Dificuldades Financeiras – Numa situação onde você percebe que sua empresa está enfrentando dificuldades financeiras (dificuldades em honrar compromissos com fornecedores, funcionários, etc), pode ser um bom momento para contratar um especialista para analisar e solucionar a situação. Porém, lembre-se que prevenir (através de planejamento e controle) é sempre melhor do que tratar um problema existente. 5. Execução de tarefas sensíveis – Infelizmente na vida de uma empresa podem surgir momentos em que faz-se necessária uma demissão em massa e redução drástica de custos – uma consultoria externa pode ser delegada para decidir como executar a redução de custos e proteger a alta gerência durante este processo de demissão. 6. Questão cultural da consultoria – Muitos empresários podem encarar uma consultoria externa como um custo adicional desnecessário, ou ainda tiveram experiências ruins no passado e não querem repetir o “mesmo erro”. A empresa precisa estar culturalmente pronta para receber uma consultoria. Essa afirmação é válida, pois muitos funcionários precisarão sair de sua zona de conforto, seja para levantar dados, apresentar relatórios, desenvolver alguma tarefa extra e certamente haverá uma resistência natural (e ainda o receio por demissões envolvendo corte de custos, etc.). Por isso, deve-se preparar as equipes, através de reuniões de alinhamento, definição dos responsáveis internos que serão a porta de entrada para os consultores e o comprometimento dos times com o projeto em curso. O empresário também precisa avaliar se estas medidas foram tomadas no passado, para ter certeza exatamente onde foi o “erro”. 7. Imparcialidade, benchmarking e visão sistêmica – Provavelmente uma consultoria nunca conhecerá uma empresa melhor que seu dono. O que uma consultoria pode agregar de valor é no conhecimento especializado de seus técnicos, uma visão imparcial do negócio, isenção de vícios arraigados e um benchmarking valioso obtido através de projetos anteriores, inclusive de empresas com mesmo segmento de negócio. Essa análise fará diferença na qualidade do trabalho apresentado. Muitas vezes o empresário sabe quais são seus problemas, sabe o que fazer, mas não sabe COMO fazer. A Priority Partners traz essa experiência para sua empresa. Os projetos são finitos, customizados, com metas e prazos determinados e expertise avançados para que os objetivos passam ser alcançados de forma plena. Fica a dica e bons negócios!!

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Como escolher um ERP adequado para sua empresa

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